Framgångsfaktorer för paid content (del 3)

I denna tredje och sista del av framgångsfaktorer för att bygga en digital prenumerationsaffär, så tittar vi vidare på två ytterligare områden att fokusera på. Dessa områden är Data-drivet arbetssätt och Flexibel organisation.

5. Data-drivet arbetssätt

Det fantastiska med en digital prenumerationsaffär är att allt kan mätas. Jag brukar dela in dessa mätetal i två domäner: hårda och mjuka. Hårda mätetal är sådana som rör antalet prenumeranter, hur mycket de betalar, hur länge de stannar och vilka kostnader vi har. Mjuka mätetal är sådant som rör deras aktivitet, engagemang, upplevelse, preferenser och till och med känslor.

För båda domänerna är det viktigt att välja ett begränsat antal mätetal och se till att hela organisationen förstår dem, samt vet hur de personligen ska jobba för att påverka dem i rätt riktning. Till en början tjänar man på att hålla det enkelt och konsekvent. Det kan handla om ett antal generiska hårda mått – såsom antal prenumeranter i stocken, total churn och försäljning från olika kanaler. De mjuka måtten kan handla om engagemang såsom antal lästa artiklar, lästid och engagemang i social media.

Reptricket här är att förstå hur de mjuka parametrarna påverkar de hårda. Exempelvis: Hur mäter och driver vi engagemang (mjukt) på ett sådant sätt så vi vet att churnen (hårt) också minskar i korrelation? Här behöver varje organisation testa sig fram och dra sina egna slutsatser.

Viktigt är att styra in organisationen i ett datadrivet mindset där alla åtgärder, projekt och aktiviteter baserar sig på faktisk data, eller i alla fall hypoteser om hur datan kommer att påverkas. På detta sätt kan man prioritera alla aktiviteter man gör utifrån vad faktisk data eller hypoteser säger, och därmed säkerställa att man arbetar med de saker som ger mest effekt. Att vara hypotesdriven är viktigt för att kunna ha en uppfattning om hur något man ej känner till kommer att utvecklas – och på detta sätt kunna lära sig i efterhand.

När det kommer ned till de faktiska mått som bör användas för att mäta sin affär så finns det en uppsjö att välja mellan. Jag återkommer till detta i framtida poster, men kort sagt kan man säga att alla prenumerationsaffärer kan styras efter fyra “hårda” mått: Ökat intag, minskad churn, ökad snittintäkt och minskade kostnader. Dessa fyra mått har en stark korrelation med varandra. Ett ännu mer övergripande mått är livstidsvärde, något som kan ses som den heliga graalen för (hård) analys av prenumerationsaffärer. Kort sagt beskriver detta mått vilken total intäkt (eller bidrag) vi kommer få från en prenumeration under dess förväntade livstid. Det är ett mycket kraftfullt mått om det används på rätt sätt.

Framgångsfaktorer

  • Sätt vilka de viktigaste mätetalen är för paid content-verksamheten
  • Se till att alla i organisationen förstår och följer mätetalen – i realtid, hela tiden
  • Fokusera på åtgärder som faktiskt påverkar mätetalen i rätt riktning

 

6. Flexibel organisation

Digitala prenumerationer och paid content är ett rörligt mål, där marknaden, produkterna och konsumentbeteendet utvecklas i rask takt. Inget vet vad som kommer att fungera om 6 månader. Det betyder att den interna organisationen måste följa efter och vara minst lika flexibel och snabbrörlig som marknaden.

Ett av många exempel på när en klassisk sälj- och marknadsorganisation fungerar dåligt är när man delar upp organisationen i försäljning och lojalisering. Den ena delen ska sälja så mycket som möjligt och styrs således på nyförsäljningssiffror. Den andra delen ska lojalisera kunder så mycket som möjligt och styrs således på ökad retention (eller minskad churn). Detta är ett “recipe for disaster” eftersom det visar sig att hur nyförsäljningen görs ofta är den viktigaste churndrivande faktorn. Om nyförsäljningsavdelningen försöker maxa sin siffror (vilket de har incitament att göra) så landar det alltid i knäet på lojaliseringsavdelningen.

Ett sätt att vara mer flexibel är att bryta upp tidigare silos och avdelningar. Här kan man exempelvis titta på modeller som baserar sig på agila team, där man samlar en bredd av kompetenser som krävs för att utföra uppgiften. Dessa kompetenser är exempelvis sälj, marknadsföring, konvertering, analys, produktutveckling och redaktion. Om man samlar dessa och ger dem rätt förutsättningar och incitament så kan fantastiska saker hända.

Just att samla kompetenserna är viktigt. Allt för ofta så sitter dessa olika kompetenser i silos under olika personer i en ledningsgrupp. Det betyder oftast att allt korsfunktionellt arbete på nåt sätt måste flöda via ledningsgruppen för att godkännas och prioriteras. Få saker är så skadligt för en organisation som en ledningsgrupp som försöker detaljstyra. Hitta istället nya vägar för att ge medarbetarna mandat att själva testa och ta beslut – utifrån tydligare ramar och mätetal.

Framgångsfaktorer

  • Engagera rätt kompetensmix – såsom analys, produkt, redaktion och affär
  • Jobba flexibelt, agilt och korsfunktionellt för att främja tillväxt – ge medarbetarna mandat
  • Våga testa och lär av misstagen – titta på hur andra lyckas på marknaden!

 

Det var de totalt sex områden som enligt min erfarenhet är viktigast att lägga fokus på att optimera först. De är dock långt ifrån de enda områden som man behöver tänka på. Exempelvis har vi inte pratat mycket om själva digitala produkten, eller om innehållet. Dessa områden är självklart kritiska, men också något som många mediehus jobbat med sedan länge.

Som ett avslutande råd och kanske den viktigaste framgångsfaktor måste jag lägga fram vikten av att bygga rätt organisation. Det är meningslöst att driva tillfälliga projekt för att optimera affären. De blir inaktuella på nolltid. Istället måste man bygga in optimeringen i kärnan av organisationen, för att nå en långsiktig framgång.

 

Här finns de tidigare inläggen i detta ämne:

Framgångsfaktorer för paid content (del 1)

Framgångsfaktorer för paid content (del 2)