Dynamiken bakom en prishöjning

Alla prenumerationsbaserade affärer behöver förr eller senare förstå hur man ska höja sin prisnivå. Motivationen bakom en höjning kan vara spridd. Kanske handlar det om att man ökat det upplevda värdet i sin produkt, att man behöver justera för inflation och ökade kostnader, eller att ens konkurrenter ökat sin prisnivå.

Att höja priset är rent krasst ett av de enklaste sätten att öka lönsamheten i sin affär. När man väl gör det är det dock kritiskt att förstå vad som händer och hur dynamiken bakom en prishöjning fungerar. I detta inlägg går jag igenom de viktigaste faktorerna samt visar hur man kan räkna på en höjning.

När priset höjs i en prenumerationsaffär brukar i allmänhet tre saker hända:

1. Churnen ökar. Den befintliga stocken kommer att reagera negativt på en prishöjning vilket ökar churnen. Klassiskt sett så sker dels en kortsiktig ökning (“bump”) när prishöjningen meddelas och genomförs, dels så kan den underliggande churnen i stocken öka pga ett högre pris.

2. Nyorder minskar. Desto högre pris, desto svårare att sälja. Det är helt enkelt svårare att få nya kunder att hoppa på desto högre produktens pris är. Här kan man exempelvis jobba med förbättrade introerbjudanden för att ta tillbaka en del av minskningen.

3. Snittintäkten ökar. Och till sist det självklara. Intäkten per prenumeration ökar så klart när priset höjs.

Frågan man bör ställa sig innan man genomför en prishöjning är: Kommer den ökade snittintäkten att öka totala intäkterna mer, än intäktstappet från minskad nyorder och ökad churn? Att räkna på detta i detalj kräver en del eftertanke. Som tur är finns det tumregler vi kan använda oss av för att förstå de grova dragen, genom att titta på livstidsintäkten.

För att räkna ut livstidsintäkten från en prenumerant kan man använda formeln: Snittintäkt / Churn %. Exempel: 95 kr / 12 % = 792 kr. Detta är alltså den estimerade totala intäkten, varje prenumerant kommer ge i snitt, under dess livstid. Notera att både snittintäkten och churnen måste räknas på samma tidsperiod, exempelvis månad.

Nästa steg är att multiplicera med försäljningsvolymen för en viss tidsperiod, exempelvis månad. På detta sätt får vi fram den totala framtida intäkten för all försäljning. Exempel: 500 nyorder * 792 kr = 396 000 kr. Denna siffra ska tolkas som “Säljer vi 500 nyorder, så kommer vi från dessa prenumeranter totalt sett för hela deras framtid att få 396 000 kr i intäkt”.

Nu har vi verktygen för att räkna på en prishöjning. Ta fram den nuvarande churnen, nuvarande snittintäkten, samt nuvarande nyorderförsäljningen, för att räkna fram en “baseline”. Gör sedan ett estimat för hur dessa siffror kan se ut efter en prishöjning. Snittintäkten är ju lätt (den vet vi), men för churn och nyorder krävs tanke, resonemang och kanske till och med tester.

När man har all denna indata kan man helt enkelt räkna fram en “Total livstidsintäkt innan prishöjning” och en “Total livstidsintäkt efter prishöjning”. Om intäkten efter prishöjningen är högre, så finns goda chanser att lyckas. Är den lägre, är det ett bra tillfälle att revidera sina estimat, eller fundera på om en prishöjning verkligen är rätt väg framåt.

Hur digitala prenumerationer skiljer sig från print

Mediehus, tidningar och tidskrifter har nyttjat prenumerationsmodeller sedan länge, men först i nutid börjat föra in modellen i den digitala domänen. Affärslogiken kan tyckas vara densamma, men ändå är genomförandet helt annorlunda. Hur skiljer sig egentligen digitala prenumerationer från print – och hur ska mediehusen hantera det? Här är fem faktorer att ta hänsyn till.

1. Ny marknad. Kom ihåg att digitala prenumerationer fortfarande bara har några år på nacken. För alla nya marknader så kommer spelarna att försöka hitta rätt produkt, rätt pris, samt förstå/förändra konsumentbeteenden. Det betyder att man måste vara snabbrörligt och våga testa nytt för att hitta rätt. Detta är väldigt annorlunda från print, där fokus snarare är skala och effektivitet. Print är en fabrik och Digitalt är fortfarande ett labb.

2. Marginalkostnaden är noll. Marginalkostnaderna för en digital prenumeration är noll, till skillnad från print. Siffermässigt så kommer man att tjäna pengar, för varje ny prenumeration man säljer (så länge man har koll på sina säljkostnader). Det kan resultera i att man sänker pris eller rabatterar för att driva in försäljning. Det är fel väg att gå och det viktiga är snarare att hitta en stabil intäktsnivå som både företaget och kunden kan leva med.

3. Ny värld av data. Digitalt går allt att mäta. Svårigheten handlar snarare om att välja vad man ska mäta, varför och att man är konsekvent. Detta är väsensskilt från en papperstidning där man, om jag hårddrar, skickade ut en tidning och sen lärde sig under årtionden vad som fungerade. I den digitala världen sker detta i realtid. Det skapar också en transparens som kan vara smärtsam, då alla plötsligt vet hur mycket (eller lite) innehållet konsumeras.

4. Ny blandning av kompetenser. Man kan resonera om print eller digitalt är den mest komplexa produkten. Det man kan slå fast är att få många mediehus fortfarande är relativt centrerade kring print och har effektiviserat det arbetssättet. Givet detta framstår digitalt mer komplext. För att framgångsrikt driva digitala betalmodeller måste man blanda redaktion, produkt, analys och marknad. Det är när alla dessa tillsammans arbetar enligt samma mål/datapunkter som man får en fin tillväxt.

5. Innehåll, inte distribution. Papperstidningar har länge kunna tjäna på att det är både en distributionsform och så klart har innehåll. I den digitala världen regerar innehållet och varumärket, man kan inte längre ta betalt för själva distributionen. Det ställer helt andra krav på att faktiskt leverera ett läsarvärde, samt att man har många fler aktörer att konkurrera med. Tyvärr betyder det också att “premium-känslan” är svår att hitta. Den digitala motsvarigheten till att bläddra i en papperstidning vid frukosten har ingen riktigt funnit ännu.

Samtidigt som digitalt och print skiljer sig åt, så finns många nya lärdomar från digitala prenumerationer som man kan nyttja för sin kvarvarande printaffär. Det kan handla om hur man mäter, hur man säljer, samt hur man vet vilket innehåll som skapar läsarvärde. Här tror jag många mediehus, i sin vilja att driva digitalt, har tappat fokus på print.

För många mediehus är print fortfarande den största affären (sett till läsarintäkter) och små förändringar kan innebära signifikant positivt påverkan på sista raden. Missförstå mig rätt, digitalt är så klart framtiden, men om print samtidigt står för 80-90% av intäkter i nutiden, så bör man ha kvar lite fokus där.

Vad kostar er churn?

Churn är alla prenumerationsaffärers största fiende. En vedertagen sanning, men vet ni hur mycket churnen egentligen kostar er?

Churn i % definieras generellt som: Antalet som hoppat av under en tidsperiod / Antalet som hade möjlighet att hoppa av. För en månadsbaserad produkt, där i stort sett alla kan hoppa av varje månad, innebär det att churn oftast räknas som: Antalet som hoppat av under månaden / Ingående antalet i början av månaden.

Så hur räknar vi ut vad churnen kostar – eller med andra ord värdet av att förbättra churnen? En tumregel är att livstiden (dvs antalet perioder en prenumeration “lever”) är inversen av churnen (i %). Exempel: Om churnen är 8% (per månad) så är den genomsnittliga livstiden 1/0,08 = 12,5 månader. Notera att vi här räknar per månad, men tumregeln gäller för alla tidsperioder.

Genom att sedan multiplicera livstiden med genomsnittlig intäkt per period, så får vi fram den totala intäkten som varje prenumeration förväntas ge, under dess livstid. Detta benämns generellt som livtidsvärde (CLV, Customer Lifetime Value). Exempel: Om livstiden är 12,5 månader och den genomsnittliga intäkten per månad är 99 kr, så är livstidsvärdet 1238 kr.

I tabellen nedan syns livstidsvärdet för olika churn-nivåer (raderna), samt olika snittintäkter (kolumnerna). Exempel: Låt säga att er snittintäkt är ca 100 kr och er nuvarande churn 10%. Om ni sänker den till 9% kommer ni då öka intäkten med i snitt 111 kr per prenumeration (1111 – 1000). Tänk på att detta är för varje prenumeration, så det potentiella värdet är större.

Livstidsvärde i kr för olika churn-nivåer och snittintäkter

Hur många prenumeranter kan ni förbättra churnen för? 100, 1 000 eller 10 000 st? Med 111 kr i ökat värde per prenumeration blir den totala skillnaden i intäkt motsvarande 11 100, 111 000, 1 110 000 kr. Ganska stora siffror för att endast sänka en %-enhet, vilket visar hur viktigt det är att konstant jobba med sin churn.

Bonus: Tabellen ovan visar genomsnittligt livstidsvärde, vilket är relevant att förstå för andra analyser av sin prenumerationsaffär. Exempelvis när man jämför anskaffningskostnad (ex. CPO) för olika säljkanaler, vill förstå påverkan av intäktsökning, eller av andra anledningar vill förstå det totala värdet av sina prenumerationer.

Ska alla ta betalt av användarna?

Det är få mediehus som just nu inte satsar på digitala prenumerationer eller paid content-modeller, men är det verkligen rätt väg för alla?

Mediehus lever i fortsatt osäkra tider. Annonsaffärer pressas, läsarna sviker print och kostnadskostymen måste ständigt anpassas. Situationen gör att alla källor till nya intäkter är värda att testa och det är upp till varje bolag att själv bygga sin verktygslåda av intäktsmodeller, beroende på vad som fungerar för just deras titlar. Här är mod, innovation och snabbrörlighet viktiga talanger som alla moderna organisationer måste bemästra.

Alla mediehus måste förstå om och hur digitala prenumerationer passar in i just deras verktygslåda och i deras mix av intäktskällor. Flera bolag har med framgång visat att digitala prenumerationer kan bli en ny stabil intäktskälla och ett realistiskt framtida alternativ till både annons och pappersläsare.

Men, är digitala prenumerationer för alla? Här är sex frågor att ställa sig för att förstå om digitala prenumerationer är rätt väg framåt:

Är innehållet tillräckligt unikt?
Det finns en enkel sanning att ta till sig här: Ingen kommer betala för nåt som finns att tillgå gratis. Publicister som producerar innehåll som finns brett tillgängligt i andra digitala kanaler kommer att ha svårt att ta betalt för det. Om man å andra sidan producerar unikt innehåll som är svårt att kopiera, då är det lättare.

Är varumärket och upplevda värdet starkt?
Publicister med starkt varumärke och trovärdighet har enklare att ta betalt för sitt innehåll. Har man i sitt varumärke och sin produkt ett högt upplevt värde, är det lättare att ta med sig det in i den digitala betalda världen. The Economist är ett bra exempel på detta och de var tidigt ute med att ta samma pris för sin pappersedition som för den digitala.

Finns digitala lojala läsare?
En stor digital närvaro och räckvidd är en bra start för digitala prenumerationer. Om man har läsare som aktivt väljer ens varumärke, gärna genom direkttrafik, så finns god möjlighet att konvertera dem till betalande digital prenumeranter. På sikt kommer detta också att sänka anskaffningskostnaden, eftersom man i större utsträckning kan konvertera i egna kanaler.

Finns printläsare att konvertera?
En stor bas av pappersläsare (eller motsvarande) är en god förutsättning för att vinna digitalt. Det visar att på en betalningsvilja för innehållet, samt ger möjlighet att konvertera eller bundla. Det är dock viktigt att förstå att målgruppen kan skilja sig fundamentalt från den som vill läsa digitalt. Beroende på titel, så kan överlappet vara fullständigt eller icke-existerande.

Vad mer kan erbjudas?
I en digital värld finns många möjligheter att erbjuda kompletterande produkter och tjänster, för att krydda sitt prenumerationserbjudande. Här är det viktigt att tänka på vad som är relevant för sin målgrupp och vad det finns en betalningsvilja för. Det kan handla om allt från kundklubbar till korsordsappar och andra digitala tjänster.

Går det att få ihop siffrorna?
Det här är nog den tuffaste frågan: finns det en realistisk chans att få ihop intäkter och kostnader. Detta brukar landa i en fråga om skala (många prenumeranter) eller nisch (högre betalningsvilja). Få har båda. Här behöver man se till sin möjliga marknad, hur många som kan tänkas betala, hur mycket de kan betala, samt vilka kostnader som kommer behöva tas.

 

Oberoende av hur man svarar på frågorna ovan så finns det sannolikt möjligheter till förändring. Om innehållet inte är unikt idag, fundera då på hur det kan bli det. Om siffrorna inte verkar gå ihop, ställ då frågan vad som skulle krävas för att få ihop dem. Men, om digitala prenumerationer inte verkar lämpa sig, undersök då andra affärsmodeller för den digitala domänen.

Flera aktörer har visat att digitala prenumerationer kan vara en stabil väg framåt. De som kommit långt är internationella spelare (tänk New York Times och Washington Post) och nationella aktörer (tänk DN och SvD). Även affärsmedia har kommit långt. De som åter behöver bevisa modellen är magasinen och de lokala aktörerna. Här står de framtida slagen.

Det är dock väl värt att testa. Om man lyckas så skapas nya stabila intäktsflöden, en närmare relation till sina läsare och förbättrade annonsmöjligheter. Vi som jobbat med digitala prenumerationer vet också att det skapar en fantastisk samsyn mellan läsare, redaktion och affär. Alla vill plötsligt samma sak: skapa värde för läsarna så de stannar och betalar.