Framgångsfaktorer för paid content (del 3)

I denna tredje och sista del av framgångsfaktorer för att bygga en digital prenumerationsaffär, så tittar vi vidare på två ytterligare områden att fokusera på. Dessa områden är Data-drivet arbetssätt och Flexibel organisation.

5. Data-drivet arbetssätt

Det fantastiska med en digital prenumerationsaffär är att allt kan mätas. Jag brukar dela in dessa mätetal i två domäner: hårda och mjuka. Hårda mätetal är sådana som rör antalet prenumeranter, hur mycket de betalar, hur länge de stannar och vilka kostnader vi har. Mjuka mätetal är sådant som rör deras aktivitet, engagemang, upplevelse, preferenser och till och med känslor.

För båda domänerna är det viktigt att välja ett begränsat antal mätetal och se till att hela organisationen förstår dem, samt vet hur de personligen ska jobba för att påverka dem i rätt riktning. Till en början tjänar man på att hålla det enkelt och konsekvent. Det kan handla om ett antal generiska hårda mått – såsom antal prenumeranter i stocken, total churn och försäljning från olika kanaler. De mjuka måtten kan handla om engagemang såsom antal lästa artiklar, lästid och engagemang i social media.

Reptricket här är att förstå hur de mjuka parametrarna påverkar de hårda. Exempelvis: Hur mäter och driver vi engagemang (mjukt) på ett sådant sätt så vi vet att churnen (hårt) också minskar i korrelation? Här behöver varje organisation testa sig fram och dra sina egna slutsatser.

Viktigt är att styra in organisationen i ett datadrivet mindset där alla åtgärder, projekt och aktiviteter baserar sig på faktisk data, eller i alla fall hypoteser om hur datan kommer att påverkas. På detta sätt kan man prioritera alla aktiviteter man gör utifrån vad faktisk data eller hypoteser säger, och därmed säkerställa att man arbetar med de saker som ger mest effekt. Att vara hypotesdriven är viktigt för att kunna ha en uppfattning om hur något man ej känner till kommer att utvecklas – och på detta sätt kunna lära sig i efterhand.

När det kommer ned till de faktiska mått som bör användas för att mäta sin affär så finns det en uppsjö att välja mellan. Jag återkommer till detta i framtida poster, men kort sagt kan man säga att alla prenumerationsaffärer kan styras efter fyra “hårda” mått: Ökat intag, minskad churn, ökad snittintäkt och minskade kostnader. Dessa fyra mått har en stark korrelation med varandra. Ett ännu mer övergripande mått är livstidsvärde, något som kan ses som den heliga graalen för (hård) analys av prenumerationsaffärer. Kort sagt beskriver detta mått vilken total intäkt (eller bidrag) vi kommer få från en prenumeration under dess förväntade livstid. Det är ett mycket kraftfullt mått om det används på rätt sätt.

Framgångsfaktorer

  • Sätt vilka de viktigaste mätetalen är för paid content-verksamheten
  • Se till att alla i organisationen förstår och följer mätetalen – i realtid, hela tiden
  • Fokusera på åtgärder som faktiskt påverkar mätetalen i rätt riktning

 

6. Flexibel organisation

Digitala prenumerationer och paid content är ett rörligt mål, där marknaden, produkterna och konsumentbeteendet utvecklas i rask takt. Inget vet vad som kommer att fungera om 6 månader. Det betyder att den interna organisationen måste följa efter och vara minst lika flexibel och snabbrörlig som marknaden.

Ett av många exempel på när en klassisk sälj- och marknadsorganisation fungerar dåligt är när man delar upp organisationen i försäljning och lojalisering. Den ena delen ska sälja så mycket som möjligt och styrs således på nyförsäljningssiffror. Den andra delen ska lojalisera kunder så mycket som möjligt och styrs således på ökad retention (eller minskad churn). Detta är ett “recipe for disaster” eftersom det visar sig att hur nyförsäljningen görs ofta är den viktigaste churndrivande faktorn. Om nyförsäljningsavdelningen försöker maxa sin siffror (vilket de har incitament att göra) så landar det alltid i knäet på lojaliseringsavdelningen.

Ett sätt att vara mer flexibel är att bryta upp tidigare silos och avdelningar. Här kan man exempelvis titta på modeller som baserar sig på agila team, där man samlar en bredd av kompetenser som krävs för att utföra uppgiften. Dessa kompetenser är exempelvis sälj, marknadsföring, konvertering, analys, produktutveckling och redaktion. Om man samlar dessa och ger dem rätt förutsättningar och incitament så kan fantastiska saker hända.

Just att samla kompetenserna är viktigt. Allt för ofta så sitter dessa olika kompetenser i silos under olika personer i en ledningsgrupp. Det betyder oftast att allt korsfunktionellt arbete på nåt sätt måste flöda via ledningsgruppen för att godkännas och prioriteras. Få saker är så skadligt för en organisation som en ledningsgrupp som försöker detaljstyra. Hitta istället nya vägar för att ge medarbetarna mandat att själva testa och ta beslut – utifrån tydligare ramar och mätetal.

Framgångsfaktorer

  • Engagera rätt kompetensmix – såsom analys, produkt, redaktion och affär
  • Jobba flexibelt, agilt och korsfunktionellt för att främja tillväxt – ge medarbetarna mandat
  • Våga testa och lär av misstagen – titta på hur andra lyckas på marknaden!

 

Det var de totalt sex områden som enligt min erfarenhet är viktigast att lägga fokus på att optimera först. De är dock långt ifrån de enda områden som man behöver tänka på. Exempelvis har vi inte pratat mycket om själva digitala produkten, eller om innehållet. Dessa områden är självklart kritiska, men också något som många mediehus jobbat med sedan länge.

Som ett avslutande råd och kanske den viktigaste framgångsfaktor måste jag lägga fram vikten av att bygga rätt organisation. Det är meningslöst att driva tillfälliga projekt för att optimera affären. De blir inaktuella på nolltid. Istället måste man bygga in optimeringen i kärnan av organisationen, för att nå en långsiktig framgång.

 

Här finns de tidigare inläggen i detta ämne:

Framgångsfaktorer för paid content (del 1)

Framgångsfaktorer för paid content (del 2)

 

Prenumerationsaffären som mediehusens motor i svåra tider

Givet den pågående situationen kring Coronaviruset, samt de kännbara ekonomiska effekter detta får, så har många förutsättningar ändrats på kort tid. I dessa tider har en solid prenumerationsaffär en viktig roll i att hjälpa mediehusen framåt. Med rätt strategi och åtgärder idag, kan man se till att prenumerationsaffären fortsatt blir en motor med stabila kassaflöden, även i en osäker eller nedåtgående marknad.

Här är fem saker mediehusen bör göra nu, för att underlätta situationen:

 

1. Förstå att spelplanen har ändrats

För det första är det viktigt att förstå att mycket har förändrats på kort tid. Den strategi ni hade förra veckan kanske inte längre är relevant. Det är läge att samla sin ledningsgrupp och diskutera situationen. Här är det viktigt att sätta en plan, samt skapa rätt organisatoriska förutsättningar för att leverera och iterera denna plan. Som läget ser ut nu måste detta inkludera en förståelse för hur personalen ska jobba remote – under överskådlig framtid.

Praktiskt sätt kan detta handla om att ändra sin kommunikation, sina kampanjer eller sina säljkanaler. Om man tror att efterfrågan på produkten kommer minska på kort sikt, då är det ingen ide att pusha i dyra kanaler (CPO lär stiga).

 

2. Prata med kunderna

Dialog är alltid en viktig komponent i prenumerationsaffärer, speciellt i osäkra tider. Prata med era kunder och visa att ni förstår allvaret i situationen, samtidigt som ni visar att er produkt/tjänst kommer fortsätta. Sätt er in i kundernas oro, behov och ta tillvara på deras idéer. De bästa lösningarna kommer ofta från nära samarbete med kunder och partners, speciellt i röriga tider.

Om leveransen av er tjänst påverkas, om ni märker att kunderna säger upp, eller inte vill köpa nytt – fundera då på hur ni kan vara generösa med ert erbjudande under en kortare tid. Det kan handla om att låta kunder pausa sina prenumerationer eller att erbjuda extra innehåll.

 

3. Hantera kostnader och spend

Om ni förväntar er ett tapp i intäkter eller minskat kassaflöde, så behöver ni förstår hur kostymen kan anpassas. Eller i alla fall börja planera för hur den kan anpassas. Beroende på hur de andra affärsområdena inom ert mediebolag går (såsom annons…), så kan kravet på sänkta kostnader även komma från annat håll och inte vara direkt drivet av en försämring av prenumerationsaffären.

En sådan analys och plan bör grunda sig i att dela upp sina kostnader i vilka som alls kan påverkas, respektive inte kan påverkas. Utifrån de förstnämnda behöver man förstå och prioritera vad som kommer hända om vi klipper dem – på kort och lång sikt. Här krävs en prioritering och en konsekvensanalys. Detta är en svår övning som ingen egentligen vill göra och det är inte läge att ta förhastade beslut. Samtidigt är det alltid bra att ha en plan.

 

4. Omvärdera produkten och affären

Just nu är det svårt att överblicka den kort- och långsiktiga påverkan på ekonomin. Antingen kanske inget förändras, eller så förändras allt. Hur som är det läge att fundera på hur detta påverkar er produkt, affär och organisation.

Exempelvis kan detta göras genom att ställa sig själv följande frågor:

  • Vad är den kort- och långsiktiga påverkan av den pågående situationen?
  • Hur kan vi tänka om kring vår produkt och affär för att anpassa oss till nya förutsättningar?
  • Hur påverkas vår organisation, produktion och leverans av våra produkter?

Till exempel, om nu människor i närtid till en större utsträckning kommer att jobba hemifrån, hur kan ni anpassa er produkt för att hantera det? Här är det viktigt att ta tillvara på möjligheterna och hjälpa kunderna, samtidigt som man inte är (eller framstår som) opportunistisk.

 

5. Planera framåt

Det kommer inte vara högst på agendan, men förr eller senare behöver planen inför nästa kris sättas. Att redan nu börja ta hänsyn till detta kommer att förenkla processen. Är man väl förberedd och kan agera snabbt så kommer man att ta sig igenom både denna och kommande kriser.

 

Frågor eller tankar kring situationen? Kontakta gärna för en diskussion.

 

Framgångsfaktorer för paid content (del 2)

I denna del två av framgångsfaktorer för en digital prenumerationsaffär, så tittar vi vidare på tre nya områden, nämligen Erbjudande och paketering, Sälj och konvertering och Optimerad upplevelse. Dessa områden är till sin natur väldigt taktiska, men också mycket kritiska att optimera för att nå framgång med digitala prenumerationer.

2. Erbjudande och paketering

Det är kritiskt att förstå vad lägger vi in i vårt erbjudande, hur vi paketerar det och vad ska vi ta betalt. Här finns det inga färdiga svar, eftersom medieprodukter till sin natur ofta ser olika ut. Det är dock viktigt att titta på närliggande konkurrenter, både för inspiration, men också för att förstå vad som är realistiskt.

Att förstå vad de olika erbjudandena ska innehålla och hur de ska vara prissatta måste organisationen ständigt jobba med. Det är också viktigt att förstå hur de interagerar med varandra, både i det första köptillfället (i form av klassisk erbjudandepsykologi), men också hur man långsiktigt tänker jobba med att uppsälja kunder till mer lönsamma erbjudanden.

För att ta betalt för innehållet behöver det finnas en låsningsstrategi. Ofta resulterar detta i en betalvägg, där de typiska modellerna är “hård”, “metered”, eller “freemium”. Det är svårt att säga vilken som är bäst, eftersom det beror på många faktorer. Här måste publicister våga testa och välja vad som funkar för dem. Detsamma gäller med antalet gratisdagar (“trial”) – om några.

Framgångsfaktorer

  • Förstå hur innehåll och produkt ständigt ska förbättras för att locka kunder
  • Bygg, testa, förändra erbjudanden, erbjudandenivåer och inlåsningsstrategier
  • Håll det enkelt, hitta en bra bas och bygg vidare därifrån

3. Sälj och konvertering

När det gäller att hitta rätt säljkanaler finns det många vägar att ta. Valen man gör på påverkar hur många nya prenumeranter man får in, vilka säljkostnader man får dras med, samt “kvalitén” på prenumeranterna.

Kvalitén på prenumeranterna som kommer från olika säljkanaler kan vara väldigt varierande. Det som ser ut en bra säljkanal med höga försäljningssiffror, kan visa sig vara olönsam om man tittar till hur länge kunderna faktiskt stannar och betalar. Här gör många ett klassisk misstag: att tro att kunder som väl kommit in i systemet är desamma. Det visar sig dock ofta att kunder som kommer in just via olika kanaler skiljer sig kraftigt i beteende, karaktär och lönsamhet.

Utöver att kvalitén ofta varierar, så varierar också säljkostnaden eller “CAC:en” – Customer Acquisition Cost. På ena sidan finns externa kanaler som ofta är dyra, såsom telemarketing, bannerannonsering, social media, affiliatenätverk, influencers med mera. På andra sidan står de egna kanalerna, såsom betalvägg eller annonsering på egen sajt och i print. Dessa är ofta billigare, men upplevs också mer komplexa att optimera. Det kan till synes vara lättare att öka spend på telemarketing för att få in fler ordrar, istället för att anställa en analytiker som ökar konverteringen i betalväggen – det sistnämnda är dock det som ger långsiktig framgång.

Framgångsfaktorer

  • Förstå att en säljkanal alltid kan optimeras och att det alltid går att hitta flera
  • Premiera att bli bra på egna säljkanaler, eftersom det ofta är väldigt mycket billigare
  • Följ kundens livstid, inte bara antalet starter/sälj från en viss kanal

4. Optimerad upplevelse

Det måste vara enkelt och givande att vara kund. Vi vet alla hur irriterande det är med strulande fakturor, felaktiga betalningar, icke-relevant kommunikation eller långa köer till kundservice. Faktumet är enkelt: för att kunder ska stanna måste man göra det så enkelt som möjligt för dem.

Här är det viktigt att sätta sig in i kundens situation, både genom att själv agera kund, men också genom ett strukturerat arbete för att kartlägga och förstå kundresan. Med ett sånt arbete hittas lätt så kallade “pain points”, såsom exempelvis strulande fakturor, vilket om de löses kan ha en mycket positiv effekt på churnen.

Alla prenumerationsaffärer måste också jobba på att löpande engagera och lojalisera sina kunder, för att de ska stanna. Här är en relevant och löpande kommunikation i kanaler som kunden själv uppskattar, att föredra. Tänk dock på att det hos många finns en trötthet i eviga mailutskick från företag och att vissa därför helt vill skippa kommunikationen.

Framgångsfaktorer

  • Skaffa en hundraprocentig förståelse för kundernas upplevelse
  • Gör det så enkelt som möjligt för kunderna att stanna – hitta lösningar till problemen
  • Kommunicera lagom – gör det relevant och i kanaler som kunden uppskatta – engagera dem!

 

I kommande post så tittar jag vidare på två ytterligare områden att fokusera på, nämligen Data-drivet arbetssätt och Flexibel organisation.

Framgångsfaktorer för paid content (del 1)

Oberoende av om ni har en digital prenumerationsaffär idag eller vill bygga en ny framåt, så finns det ett antal områden som är viktiga att tänka på. I en serie på tre inlägg tittar jag närmare på totalt sex stycken områden som enligt min erfarenhet kräver extra fokus, tillsammans med ett antal framgångsfaktorer inom varje område. Om man som ledare spenderar rätt tid och fokus inom dessa områden så kan man skapa en långsiktig tillväxt i sin prenumerationsaffär.

I denna del så tittar vi närmare på det första området: Vision och fokus, för att i kommande delar gå igenom Erbjudande och paketering, Sälj och konvertering, Optimerad upplevelse, Data-drivet arbetssätt och Flexibel organisation.

1. Vision och fokus

För att få paid content att flyga krävs fokus från hela organisationen, att alla avdelningar är involverade, har rätt förutsättningar och vet vad som gäller. Detta kräver i sin tur en uttalad vision och ett starkt ledarskap från högsta ort. Att bygga digitala prenumerationer framgångsrikt är på många sätt annorlunda än andra affärsmodeller, eftersom det ofta måste involvera fler kompetenser och fler avdelningar för att göras rätt. Alla måste vara med på noterna för att det ska fungera.

I praktiken har nästan alla titlar idag minst två affärsmodeller simultant. Oftast digitala annonser och digital prenumerationer, men också eventverksamhet, affiliateaffärer och liknande. Detta är i grunden positivt, men ibland måste man sätta ned foten kring vilken affärsmodell som ska vara ledande. I vissa fall kan paid content ses som en konkurrent till digitala annonser, en kritik som ibland är befogad. På grund av bland annat detta är fokus ännu viktigare, eftersom det ibland krävs att man suboptimerar sina andra affärsmodeller för att växa digitala pren. Här krävs starkt ledarskap och långsiktighet.

Det är viktigt att börja med att fundera på vad ni försöker åstadkomma med de digitala prenumerationerna. Svaret på denna fråga påverkar hela er strategin för att bygga och växa prenumerationsaffären. Om man ska hårddra kan man säga att det finns tre alternativ: Volym, Intäkter eller Lönsamhet. På sikt, vill alla företag bygga lönsamhet men det gäller att förstå hur vägen dit ser ut.

För att förstå strategin framåt bör man titta på marknaden och på sin egen affär. Här kan man med fördel titta på klassiska diagram för produktlivscykler, vilket kan ge vägledning framåt. Här följer tre exempel på hur man kan tänka:

  • Om man står i en situation där flera aktörer försöker ta andelar på samma marknad, så kan det vara värt att fokusera på volym.
  • Om man upplever sig ha fördelar på marknaden, så kan man fokusera på att öka intäkterna genom att höja pris.
  • Om en produkt bedöms vara i slutet på sin livscykel, så kan det vara värt att titta på prishöjningar och kostnadssänkningar, vilket i sin tur bör resultera i lönsamhet

Framgångsfaktorer

  • Skapa en långsiktig vision och tydlig plan för digitala prenumerationer – förstå ert syfte
  • Sätt och kommunicera tydliga kvantifierade mål som alla förstår
  • Skapa rätt fokus och förutsättningar i organisationen för att lyckas – sätt ned foten kring vad som är viktigt

I kommande två delar av denna serie så tittar vi närmare på fem ytterligare områden: Erbjudande och paketering, Sälj och konvertering, Optimerad upplevelse, Data-drivet arbetssätt och Flexibel organisation.

Nytt år, ny betalmodell?

I mediebranschen har det på kort tid blivit standard med en specifikt betalmodell för nästan alla typer av innehåll: Ta del av begränsat innehåll gratis och betala sedan en månatlig summa om man vill ha tillgång till hela produkten. Dvs, en freemium-modell med månadsprenumeration.

Denna modell kan verka solklar idag, men låt oss påminnas om att den är ett relativt nytt påfund. Kommer den att vara lika härskande i framtiden som den är idag? Kan man skaffa flera betalande användare och öka totala intäkter genom att komplettera med andra modeller?

År 2003 öppnade iTunes Store, där användarna kunde köpa låtar styckvis, något som då sågs som den framtida betalmodellen. Steve Jobs sa famöst så sent som 2007 att ”People want to own their music” och var länge motståndare till prenumerationsmodellen. Spotify gjorde sitt intåg på marknaden 2008 och hjälpte till att befästa den nuvarande modellen som standard. Resten är (modern) historia.

Sedan dess har de flesta medieslag anammat i stort sett exakt samma modell:

  • Ta del av visst innehåll gratis, ofta utan att registrera sig, ofta med annonser
  • Betala en fast summa per månad för att få tillgång till allt innehåll
  • Prova gratis (ofta 14-45 dagar), eller introerbjudande (ofta 2-3 mån till lågt pris)
  • Uppsägningstid 1 månad, kunden kan säga upp när som helst
  • Betala extra för fler funktioner, kringtjänster eller premiuminnehåll
  • För B2B-media är betalperioderna och uppsägningstiden ofta längre, annars lika

Denna specifika modell har löpande växt fram under de senaste 10 åren och är nu mer eller mindre branschpraxis. Vad som är bra med modellen just att kunderna vet vad de kan förvänta sig. För de flesta medieaktörer kommer denna modell fortsatt att vara den viktigaste, även om parametrarna sannolikt kan optimeras för varje produkt och marknad.

Även om denna modell passar de flesta, så kan den kompletteras med andra alternativ. På detta sätt finns möjlighet att skaffa flera betalande användare, samt öka totala intäkter. Vilka alternativa modeller finns på marknaden? Låt oss titta på några aktuella exempel, med fokus på nyhetsmedia.

Mikrotransaktioner. För nyhetsmedia verkar modellen vara svår att få skala i, för andra medieslag är den dock mer relevant (inte minst film). Inom nyhetsmedia har den nederländska startupen Blendle försökt länge, men nyligen tagit steget bort från mikrotransaktioner på grund av bristande lönsamhet. Winnipeg Free Press använder modellen och enligt uppgift leder den till vissa kompletterande intäkter, samt fungerar som en konverteringsfunnel till prenumerationer.

Donationer. The Guardian har lyckats skala donationsmodellen och använder den nu som komplement till digitala prenumerationer. De ber sina läsare om en donation på €6-20 och har över en miljon donatorer. Detta förenklas sannolikt av att The Guardian ägs av en ideell stiftelse och modellen kan därför vara svårare att lyfta in i en vinstdrivande kontext. Har man ett tydligt syfte och/eller en väldigt stark målgruppskoppling kan det fungera som ett komplement.

Plattformar. Sedan nyhetsmedia började med digitala prenumerationer i större skala för runt 5 år sedan, har många velat hålla plattformsaktörer såsom Facebook och Google utanför deras prenaffärer. Kanske inte så konstigt med tanke på konkurrensen inom digital annonsering. När många aktörer nu hittat en kritisk massa i sina egna affärer, så kan det vara läge att titta på plattformarna för kompletterande intäkter. Det kan vara ett sätt att nå nya målgrupper, även om det kommer innebära att man både måste lämna ifrån sig marginal och data.

Utveckla funneln. Det är ett långt spann mellan “helt gratis” och “inget gratis”, och i detta spann tror jag många medieaktörer kan utveckla hur de jobbar med sin egen funnel och sin konvertering i egna kanaler. New York Times har nyligen skruvat åt sin betalvägg och ber läsarna registrera sig för att få ta del av innehåll som tidigare var fritt. Det ger en bra möjlighet att gradvis konvertera kunden och därmed öka den totala konverteringsgraden på sikt.

 

Huruvida man bör titta på dessa modeller beror på sin mognadsgrad inom paid content och digitala prenumerationsaffärer. Om man nyligen satt sin produkt på marknaden, så är det sannolikt inte läge att prova alternativa modeller till en början. Däremot om man länge jobbat med sin produkt och sitt erbjudande, samt ser en avtagande nettotillväxt, då är det läge för att se om alternativa betalmodeller kan öka totala intäkter.

Att mäta rätt – för att växa affären

För att framgångsrikt växa en prenumerationsaffär måste vi förstå hur den kontinuerligt ska förbättras. Ett sådant förbättringsarbete måste vara data-drivet och för att kunna vara data-driva måste vi mäta rätt saker – på rätt sätt. Tyvärr gör många mediehus detta för komplicerat, vilket gör att man tappar fokus. Det gäller att gå tillbaka till grunderna och skapa enkelhet för att lyckas.

De senaste årens “explosion av data” och pågående hajp av begrepp såsom big data och AI, har gjort att många mediehus gått vilse när det gäller data och mätning i stort. AI är framtidskritiskt på många sätt, men för de flesta har det i praktiken begränsad påverkan på hur vi förstår och optimerar vår affär här och nu. För att lyckas med mätning (och därmed förståelse av affären) behöver man ofta förenkla och fokusera på det viktigaste.

Inom en prenumerationsaffär brukar jag dela upp mätetal i allmänhet i två fack: Hårda och mjuka. De hårda mätetalen är de som direkt beskriver affären. För en prenumerationsaffär handlar detta om volym av prenumerationer (som i sin tur beskrivs av nyorder och avhopp), intäkt, samt relaterade kostnader. Steg ett är att få koll på dessa hårda mätetal och se till att alla internt förstår dem.

De mjuka mätetalen består i sin tur av sådant som användaraktivitet och kundbeteende. Det finns så klart en relation mellan de mjuka och de hårda mätetalen, även om det kan vara svårt att härleda den exakta kopplingen. Exempel: En ökad användaraktivitet leder sannolikt till en minskad churn, men det är komplext att säga exakt hur, eller hur mycket. Dessa mjuka mätetal är viktiga, men ibland svårare att skapa en tydlighet i.

I allmänhet, när mediehus ska mäta sina prenumerationsaffärer går de ofta i följande fällor:

  • Mäter för mycket samtidigt, vilket skapar förvirring och att ingen förstår vad som är viktigt.
  • Använder inte samma termer, språk eller tydliga definitioner, vilket också skapar förvirring.
  • Validerar inte siffror tillräckligt, vilket gör att de som ska förstå siffrorna tappar förtroende.
  • Fokuserar på ett fåtal alltför specifika mätetal, vilket gör att man går miste om helheten.
  • Har bristande koppling till mål, vilket gör att man inte förstår om det går bra/dåligt.

För att komma runt ovan fällor så är det bra att börja med det enkla. Alla som driver en prenumerationsaffär bör börja med att kunna svara på följande frågor:

  1. Hur många prenumeranter har vi just nu?
  2. Hur många nya prenumeranter fick vi senaste perioden och från var?
  3. Vad är vår churn (eller förnyelse, beroende på typ av affär) den senaste perioden?
  4. Vad är intäkten från våra prenumeranter? Exempelvis MRR och/eller ARPU.
  5. Hur aktiva och engagerade är våra prenumeranter?
  6. Hur relaterar frågorna ovan till våra mål? Dvs, går det bra eller dåligt för oss?

När man kan svara på dessa frågor, först då bör man gå vidare och titta på mer avancerade begrepp såsom livstidsvärden, kampanj/funnel-analys, kohortanalyser, detaljerat engagemang och så vidare. Alla dessa analyser är viktiga, men först måste man få koll på grunderna.

Allt arbete kring data och mätetal måste genomsyras av konsekvens, enkelhet och relevans. Man måste se till att man mäter rätt saker, att alla förstår vad/varför vi mäter, samt att det finns en tydlig koppling till målen.

Syftet är enkel, vi måste alltid kunna svara på frågan: Vad kan vi förbättra?

Att nå sin platå

Om en prenumerationsaffär är framgångsrik så växer den i volym, men med en stor bas av prenumeranter blir också avhoppen (churn) i absoluta tal stora. Förr eller senare kommer avhopp att vara ungefär lika stort som intag (nyorder), vilket betyder att stocken kommer gå plus-minus-noll. Det betyder att affären just då har nått en platånivå och att volymen i stocken aldrig kommer att kunna nå över denna nivå – oberoende av hur länge vi fortsätter.

När detta händer är det viktigt att 1.) Förstå att det händer och 2.) Agera för att nå nästa nivå.

Att förstå att det händer
Ett vanligt sätt att se om man närmar sig en platånivå är att nettotillväxten avtar. Det vill säga, att förändringen av stockens volym mellan två tidsperioder (sannolikt månad till månad) börjar avta. Om detta sker betyder det att nyorder och avtag börjar närma sig varandra, och att nettot av dessa således närmar sig noll.

Som vanligt finns det en tumregel att använda. Platånivån för en prenumerationsaffär kan i grova drag räknas såsom: Antal nyorder / Churn % (båda per månad i detta fall). Exempel: Vi har 1,500 i nyorder varje månad och en churn på 10% (per månad). 1500/0,10 = 15000. Stockens platånivå vid nämnd churn och nyorder är alltså 15,000 prenumeranter. Vi kan aldrig nå högre, så länge inte churn eller nyorder förändras.

Omräknat i tabellformat, för några vanliga intagsnivåer och churnprocent, så blir de olika platånivåerna som följer.


Bildtext: Platånivå (antal prenumerationer i stocken) utifrån churn % och intag per månad.

Viktigt att tänka på är att denna formel och tabell bygger på antaganden. Exempelvis förutsätter den att churnprocent är helt konstant över tid, samt att även intaget är konstant. I praktiken stämmer inte alltid detta, utan det finns faktorer som gör till och från. När man får större stock ökar oftast andelen riktigt lojala prenumeranter och churnen för dessa är sannolikt lägre än %-satsen ovan. I praktiken byggs många prenumerationsaffärers lönsamhet av en liten del av stocken som är extremt lojala och dessa fångas inte så bra vid denna tumregel. Samtidigt så ökar också behovet av att få in helt nya prenumeranter för att öka intagsnivån. Detta gör att man kan behöva nå icke-kärnmålgrupper, som i sin tur ofta är mindre lojala och därmed har en högre churn. Lite plus, lite minus alltså.

Att nå nästa nivå
Enligt ovan nämnd formel, som visserligen är en tumregel, så finns endast två möjligheter för att nå nästa nivå: 1. Öka intaget eller 2. Minska churnen. Sannolikt behöver man göra både och. Generellt kan man dock säga att det oftast är enklare och billigare att minska churn, kontra att få stora mängder nya ordrar.

För att få in fler nyorder behöver man oftast titta på nya målgrupper, nya säljkanaler eller helt enkelt lägga mer pengar i befintliga. Som nämns ovan gör detta ofta tyvärr att churnen ökar, eftersom man får in mer flyktiga prenumeranter.

Börja med att titta på churnen. Jämför med konkurrenter för att förstå vilka nivåer som är rimliga och sätt egna mål. Ställ sedan frågan brett i organisationen: “Hur kan vi sänka churnen?”. Det kräver ofta analys om vilka faktorer som driver den, för att förstå var man bör fokusera. Vissa faktorer kanske är uppenbara, andra inte. Även vid en sån analys bör man titta brett på olika områden, för att exempelvis förstå om det handlar främst om “värdefaktorer” (såsom produkt och pris) eller mer “sidofaktorer” att göra (såsom betalsätt och säljkanaler).

Avslutningsvis: Proaktivitet är det viktigaste för att slippa tappa sin nettotillväxt och en sin platå. Använd tumregeln ovan för att räkna ut när ni kommer att nå er nästa nivå och att ni redan nu börja förbereda hur ni tar nästa steg efter det.

Dynamiken bakom en prishöjning

Alla prenumerationsbaserade affärer behöver förr eller senare förstå hur man ska höja sin prisnivå. Motivationen bakom en höjning kan vara spridd. Kanske handlar det om att man ökat det upplevda värdet i sin produkt, att man behöver justera för inflation och ökade kostnader, eller att ens konkurrenter ökat sin prisnivå.

Att höja priset är rent krasst ett av de enklaste sätten att öka lönsamheten i sin affär. När man väl gör det är det dock kritiskt att förstå vad som händer och hur dynamiken bakom en prishöjning fungerar. I detta inlägg går jag igenom de viktigaste faktorerna samt visar hur man kan räkna på en höjning.

När priset höjs i en prenumerationsaffär brukar i allmänhet tre saker hända:

1. Churnen ökar. Den befintliga stocken kommer att reagera negativt på en prishöjning vilket ökar churnen. Klassiskt sett så sker dels en kortsiktig ökning (“bump”) när prishöjningen meddelas och genomförs, dels så kan den underliggande churnen i stocken öka pga ett högre pris.

2. Nyorder minskar. Desto högre pris, desto svårare att sälja. Det är helt enkelt svårare att få nya kunder att hoppa på desto högre produktens pris är. Här kan man exempelvis jobba med förbättrade introerbjudanden för att ta tillbaka en del av minskningen.

3. Snittintäkten ökar. Och till sist det självklara. Intäkten per prenumeration ökar så klart när priset höjs.

Frågan man bör ställa sig innan man genomför en prishöjning är: Kommer den ökade snittintäkten att öka totala intäkterna mer, än intäktstappet från minskad nyorder och ökad churn? Att räkna på detta i detalj kräver en del eftertanke. Som tur är finns det tumregler vi kan använda oss av för att förstå de grova dragen, genom att titta på livstidsintäkten.

För att räkna ut livstidsintäkten från en prenumerant kan man använda formeln: Snittintäkt / Churn %. Exempel: 95 kr / 12 % = 792 kr. Detta är alltså den estimerade totala intäkten, varje prenumerant kommer ge i snitt, under dess livstid. Notera att både snittintäkten och churnen måste räknas på samma tidsperiod, exempelvis månad.

Nästa steg är att multiplicera med försäljningsvolymen för en viss tidsperiod, exempelvis månad. På detta sätt får vi fram den totala framtida intäkten för all försäljning. Exempel: 500 nyorder * 792 kr = 396 000 kr. Denna siffra ska tolkas som “Säljer vi 500 nyorder, så kommer vi från dessa prenumeranter totalt sett för hela deras framtid att få 396 000 kr i intäkt”.

Nu har vi verktygen för att räkna på en prishöjning. Ta fram den nuvarande churnen, nuvarande snittintäkten, samt nuvarande nyorderförsäljningen, för att räkna fram en “baseline”. Gör sedan ett estimat för hur dessa siffror kan se ut efter en prishöjning. Snittintäkten är ju lätt (den vet vi), men för churn och nyorder krävs tanke, resonemang och kanske till och med tester.

När man har all denna indata kan man helt enkelt räkna fram en “Total livstidsintäkt innan prishöjning” och en “Total livstidsintäkt efter prishöjning”. Om intäkten efter prishöjningen är högre, så finns goda chanser att lyckas. Är den lägre, är det ett bra tillfälle att revidera sina estimat, eller fundera på om en prishöjning verkligen är rätt väg framåt.

Hur digitala prenumerationer skiljer sig från print

Mediehus, tidningar och tidskrifter har nyttjat prenumerationsmodeller sedan länge, men först i nutid börjat föra in modellen i den digitala domänen. Affärslogiken kan tyckas vara densamma, men ändå är genomförandet helt annorlunda. Hur skiljer sig egentligen digitala prenumerationer från print – och hur ska mediehusen hantera det? Här är fem faktorer att ta hänsyn till.

1. Ny marknad. Kom ihåg att digitala prenumerationer fortfarande bara har några år på nacken. För alla nya marknader så kommer spelarna att försöka hitta rätt produkt, rätt pris, samt förstå/förändra konsumentbeteenden. Det betyder att man måste vara snabbrörligt och våga testa nytt för att hitta rätt. Detta är väldigt annorlunda från print, där fokus snarare är skala och effektivitet. Print är en fabrik och Digitalt är fortfarande ett labb.

2. Marginalkostnaden är noll. Marginalkostnaderna för en digital prenumeration är noll, till skillnad från print. Siffermässigt så kommer man att tjäna pengar, för varje ny prenumeration man säljer (så länge man har koll på sina säljkostnader). Det kan resultera i att man sänker pris eller rabatterar för att driva in försäljning. Det är fel väg att gå och det viktiga är snarare att hitta en stabil intäktsnivå som både företaget och kunden kan leva med.

3. Ny värld av data. Digitalt går allt att mäta. Svårigheten handlar snarare om att välja vad man ska mäta, varför och att man är konsekvent. Detta är väsensskilt från en papperstidning där man, om jag hårddrar, skickade ut en tidning och sen lärde sig under årtionden vad som fungerade. I den digitala världen sker detta i realtid. Det skapar också en transparens som kan vara smärtsam, då alla plötsligt vet hur mycket (eller lite) innehållet konsumeras.

4. Ny blandning av kompetenser. Man kan resonera om print eller digitalt är den mest komplexa produkten. Det man kan slå fast är att få många mediehus fortfarande är relativt centrerade kring print och har effektiviserat det arbetssättet. Givet detta framstår digitalt mer komplext. För att framgångsrikt driva digitala betalmodeller måste man blanda redaktion, produkt, analys och marknad. Det är när alla dessa tillsammans arbetar enligt samma mål/datapunkter som man får en fin tillväxt.

5. Innehåll, inte distribution. Papperstidningar har länge kunna tjäna på att det är både en distributionsform och så klart har innehåll. I den digitala världen regerar innehållet och varumärket, man kan inte längre ta betalt för själva distributionen. Det ställer helt andra krav på att faktiskt leverera ett läsarvärde, samt att man har många fler aktörer att konkurrera med. Tyvärr betyder det också att “premium-känslan” är svår att hitta. Den digitala motsvarigheten till att bläddra i en papperstidning vid frukosten har ingen riktigt funnit ännu.

Samtidigt som digitalt och print skiljer sig åt, så finns många nya lärdomar från digitala prenumerationer som man kan nyttja för sin kvarvarande printaffär. Det kan handla om hur man mäter, hur man säljer, samt hur man vet vilket innehåll som skapar läsarvärde. Här tror jag många mediehus, i sin vilja att driva digitalt, har tappat fokus på print.

För många mediehus är print fortfarande den största affären (sett till läsarintäkter) och små förändringar kan innebära signifikant positivt påverkan på sista raden. Missförstå mig rätt, digitalt är så klart framtiden, men om print samtidigt står för 80-90% av intäkter i nutiden, så bör man ha kvar lite fokus där.

Vad kostar er churn?

Churn är alla prenumerationsaffärers största fiende. En vedertagen sanning, men vet ni hur mycket churnen egentligen kostar er?

Churn i % definieras generellt som: Antalet som hoppat av under en tidsperiod / Antalet som hade möjlighet att hoppa av. För en månadsbaserad produkt, där i stort sett alla kan hoppa av varje månad, innebär det att churn oftast räknas som: Antalet som hoppat av under månaden / Ingående antalet i början av månaden.

Så hur räknar vi ut vad churnen kostar – eller med andra ord värdet av att förbättra churnen? En tumregel är att livstiden (dvs antalet perioder en prenumeration “lever”) är inversen av churnen (i %). Exempel: Om churnen är 8% (per månad) så är den genomsnittliga livstiden 1/0,08 = 12,5 månader. Notera att vi här räknar per månad, men tumregeln gäller för alla tidsperioder.

Genom att sedan multiplicera livstiden med genomsnittlig intäkt per period, så får vi fram den totala intäkten som varje prenumeration förväntas ge, under dess livstid. Detta benämns generellt som livtidsvärde (CLV, Customer Lifetime Value). Exempel: Om livstiden är 12,5 månader och den genomsnittliga intäkten per månad är 99 kr, så är livstidsvärdet 1238 kr.

I tabellen nedan syns livstidsvärdet för olika churn-nivåer (raderna), samt olika snittintäkter (kolumnerna). Exempel: Låt säga att er snittintäkt är ca 100 kr och er nuvarande churn 10%. Om ni sänker den till 9% kommer ni då öka intäkten med i snitt 111 kr per prenumeration (1111 – 1000). Tänk på att detta är för varje prenumeration, så det potentiella värdet är större.

Livstidsvärde i kr för olika churn-nivåer och snittintäkter

Hur många prenumeranter kan ni förbättra churnen för? 100, 1 000 eller 10 000 st? Med 111 kr i ökat värde per prenumeration blir den totala skillnaden i intäkt motsvarande 11 100, 111 000, 1 110 000 kr. Ganska stora siffror för att endast sänka en %-enhet, vilket visar hur viktigt det är att konstant jobba med sin churn.

Bonus: Tabellen ovan visar genomsnittligt livstidsvärde, vilket är relevant att förstå för andra analyser av sin prenumerationsaffär. Exempelvis när man jämför anskaffningskostnad (ex. CPO) för olika säljkanaler, vill förstå påverkan av intäktsökning, eller av andra anledningar vill förstå det totala värdet av sina prenumerationer.