Nytt år, ny betalmodell?

I mediebranschen har det på kort tid blivit standard med en specifikt betalmodell för nästan alla typer av innehåll: Ta del av begränsat innehåll gratis och betala sedan en månatlig summa om man vill ha tillgång till hela produkten. Dvs, en freemium-modell med månadsprenumeration.

Denna modell kan verka solklar idag, men låt oss påminnas om att den är ett relativt nytt påfund. Kommer den att vara lika härskande i framtiden som den är idag? Kan man skaffa flera betalande användare och öka totala intäkter genom att komplettera med andra modeller?

År 2003 öppnade iTunes Store, där användarna kunde köpa låtar styckvis, något som då sågs som den framtida betalmodellen. Steve Jobs sa famöst så sent som 2007 att ”People want to own their music” och var länge motståndare till prenumerationsmodellen. Spotify gjorde sitt intåg på marknaden 2008 och hjälpte till att befästa den nuvarande modellen som standard. Resten är (modern) historia.

Sedan dess har de flesta medieslag anammat i stort sett exakt samma modell:

  • Ta del av visst innehåll gratis, ofta utan att registrera sig, ofta med annonser
  • Betala en fast summa per månad för att få tillgång till allt innehåll
  • Prova gratis (ofta 14-45 dagar), eller introerbjudande (ofta 2-3 mån till lågt pris)
  • Uppsägningstid 1 månad, kunden kan säga upp när som helst
  • Betala extra för fler funktioner, kringtjänster eller premiuminnehåll
  • För B2B-media är betalperioderna och uppsägningstiden ofta längre, annars lika

Denna specifika modell har löpande växt fram under de senaste 10 åren och är nu mer eller mindre branschpraxis. Vad som är bra med modellen just att kunderna vet vad de kan förvänta sig. För de flesta medieaktörer kommer denna modell fortsatt att vara den viktigaste, även om parametrarna sannolikt kan optimeras för varje produkt och marknad.

Även om denna modell passar de flesta, så kan den kompletteras med andra alternativ. På detta sätt finns möjlighet att skaffa flera betalande användare, samt öka totala intäkter. Vilka alternativa modeller finns på marknaden? Låt oss titta på några aktuella exempel, med fokus på nyhetsmedia.

Mikrotransaktioner. För nyhetsmedia verkar modellen vara svår att få skala i, för andra medieslag är den dock mer relevant (inte minst film). Inom nyhetsmedia har den nederländska startupen Blendle försökt länge, men nyligen tagit steget bort från mikrotransaktioner på grund av bristande lönsamhet. Winnipeg Free Press använder modellen och enligt uppgift leder den till vissa kompletterande intäkter, samt fungerar som en konverteringsfunnel till prenumerationer.

Donationer. The Guardian har lyckats skala donationsmodellen och använder den nu som komplement till digitala prenumerationer. De ber sina läsare om en donation på €6-20 och har över en miljon donatorer. Detta förenklas sannolikt av att The Guardian ägs av en ideell stiftelse och modellen kan därför vara svårare att lyfta in i en vinstdrivande kontext. Har man ett tydligt syfte och/eller en väldigt stark målgruppskoppling kan det fungera som ett komplement.

Plattformar. Sedan nyhetsmedia började med digitala prenumerationer i större skala för runt 5 år sedan, har många velat hålla plattformsaktörer såsom Facebook och Google utanför deras prenaffärer. Kanske inte så konstigt med tanke på konkurrensen inom digital annonsering. När många aktörer nu hittat en kritisk massa i sina egna affärer, så kan det vara läge att titta på plattformarna för kompletterande intäkter. Det kan vara ett sätt att nå nya målgrupper, även om det kommer innebära att man både måste lämna ifrån sig marginal och data.

Utveckla funneln. Det är ett långt spann mellan “helt gratis” och “inget gratis”, och i detta spann tror jag många medieaktörer kan utveckla hur de jobbar med sin egen funnel och sin konvertering i egna kanaler. New York Times har nyligen skruvat åt sin betalvägg och ber läsarna registrera sig för att få ta del av innehåll som tidigare var fritt. Det ger en bra möjlighet att gradvis konvertera kunden och därmed öka den totala konverteringsgraden på sikt.

 

Huruvida man bör titta på dessa modeller beror på sin mognadsgrad inom paid content och digitala prenumerationsaffärer. Om man nyligen satt sin produkt på marknaden, så är det sannolikt inte läge att prova alternativa modeller till en början. Däremot om man länge jobbat med sin produkt och sitt erbjudande, samt ser en avtagande nettotillväxt, då är det läge för att se om alternativa betalmodeller kan öka totala intäkter.

Att mäta rätt – för att växa affären

För att framgångsrikt växa en prenumerationsaffär måste vi förstå hur den kontinuerligt ska förbättras. Ett sådant förbättringsarbete måste vara data-drivet och för att kunna vara data-driva måste vi mäta rätt saker – på rätt sätt. Tyvärr gör många mediehus detta för komplicerat, vilket gör att man tappar fokus. Det gäller att gå tillbaka till grunderna och skapa enkelhet för att lyckas.

De senaste årens “explosion av data” och pågående hajp av begrepp såsom big data och AI, har gjort att många mediehus gått vilse när det gäller data och mätning i stort. AI är framtidskritiskt på många sätt, men för de flesta har det i praktiken begränsad påverkan på hur vi förstår och optimerar vår affär här och nu. För att lyckas med mätning (och därmed förståelse av affären) behöver man ofta förenkla och fokusera på det viktigaste.

Inom en prenumerationsaffär brukar jag dela upp mätetal i allmänhet i två fack: Hårda och mjuka. De hårda mätetalen är de som direkt beskriver affären. För en prenumerationsaffär handlar detta om volym av prenumerationer (som i sin tur beskrivs av nyorder och avhopp), intäkt, samt relaterade kostnader. Steg ett är att få koll på dessa hårda mätetal och se till att alla internt förstår dem.

De mjuka mätetalen består i sin tur av sådant som användaraktivitet och kundbeteende. Det finns så klart en relation mellan de mjuka och de hårda mätetalen, även om det kan vara svårt att härleda den exakta kopplingen. Exempel: En ökad användaraktivitet leder sannolikt till en minskad churn, men det är komplext att säga exakt hur, eller hur mycket. Dessa mjuka mätetal är viktiga, men ibland svårare att skapa en tydlighet i.

I allmänhet, när mediehus ska mäta sina prenumerationsaffärer går de ofta i följande fällor:

  • Mäter för mycket samtidigt, vilket skapar förvirring och att ingen förstår vad som är viktigt.
  • Använder inte samma termer, språk eller tydliga definitioner, vilket också skapar förvirring.
  • Validerar inte siffror tillräckligt, vilket gör att de som ska förstå siffrorna tappar förtroende.
  • Fokuserar på ett fåtal alltför specifika mätetal, vilket gör att man går miste om helheten.
  • Har bristande koppling till mål, vilket gör att man inte förstår om det går bra/dåligt.

För att komma runt ovan fällor så är det bra att börja med det enkla. Alla som driver en prenumerationsaffär bör börja med att kunna svara på följande frågor:

  1. Hur många prenumeranter har vi just nu?
  2. Hur många nya prenumeranter fick vi senaste perioden och från var?
  3. Vad är vår churn (eller förnyelse, beroende på typ av affär) den senaste perioden?
  4. Vad är intäkten från våra prenumeranter? Exempelvis MRR och/eller ARPU.
  5. Hur aktiva och engagerade är våra prenumeranter?
  6. Hur relaterar frågorna ovan till våra mål? Dvs, går det bra eller dåligt för oss?

När man kan svara på dessa frågor, först då bör man gå vidare och titta på mer avancerade begrepp såsom livstidsvärden, kampanj/funnel-analys, kohortanalyser, detaljerat engagemang och så vidare. Alla dessa analyser är viktiga, men först måste man få koll på grunderna.

Allt arbete kring data och mätetal måste genomsyras av konsekvens, enkelhet och relevans. Man måste se till att man mäter rätt saker, att alla förstår vad/varför vi mäter, samt att det finns en tydlig koppling till målen.

Syftet är enkel, vi måste alltid kunna svara på frågan: Vad kan vi förbättra?

Att nå sin platå

Om en prenumerationsaffär är framgångsrik så växer den i volym, men med en stor bas av prenumeranter blir också avhoppen (churn) i absoluta tal stora. Förr eller senare kommer avhopp att vara ungefär lika stort som intag (nyorder), vilket betyder att stocken kommer gå plus-minus-noll. Det betyder att affären just då har nått en platånivå och att volymen i stocken aldrig kommer att kunna nå över denna nivå – oberoende av hur länge vi fortsätter.

När detta händer är det viktigt att 1.) Förstå att det händer och 2.) Agera för att nå nästa nivå.

Att förstå att det händer
Ett vanligt sätt att se om man närmar sig en platånivå är att nettotillväxten avtar. Det vill säga, att förändringen av stockens volym mellan två tidsperioder (sannolikt månad till månad) börjar avta. Om detta sker betyder det att nyorder och avtag börjar närma sig varandra, och att nettot av dessa således närmar sig noll.

Som vanligt finns det en tumregel att använda. Platånivån för en prenumerationsaffär kan i grova drag räknas såsom: Antal nyorder / Churn % (båda per månad i detta fall). Exempel: Vi har 1,500 i nyorder varje månad och en churn på 10% (per månad). 1500/0,10 = 15000. Stockens platånivå vid nämnd churn och nyorder är alltså 15,000 prenumeranter. Vi kan aldrig nå högre, så länge inte churn eller nyorder förändras.

Omräknat i tabellformat, för några vanliga intagsnivåer och churnprocent, så blir de olika platånivåerna som följer.


Bildtext: Platånivå (antal prenumerationer i stocken) utifrån churn % och intag per månad.

Viktigt att tänka på är att denna formel och tabell bygger på antaganden. Exempelvis förutsätter den att churnprocent är helt konstant över tid, samt att även intaget är konstant. I praktiken stämmer inte alltid detta, utan det finns faktorer som gör till och från. När man får större stock ökar oftast andelen riktigt lojala prenumeranter och churnen för dessa är sannolikt lägre än %-satsen ovan. I praktiken byggs många prenumerationsaffärers lönsamhet av en liten del av stocken som är extremt lojala och dessa fångas inte så bra vid denna tumregel. Samtidigt så ökar också behovet av att få in helt nya prenumeranter för att öka intagsnivån. Detta gör att man kan behöva nå icke-kärnmålgrupper, som i sin tur ofta är mindre lojala och därmed har en högre churn. Lite plus, lite minus alltså.

Att nå nästa nivå
Enligt ovan nämnd formel, som visserligen är en tumregel, så finns endast två möjligheter för att nå nästa nivå: 1. Öka intaget eller 2. Minska churnen. Sannolikt behöver man göra både och. Generellt kan man dock säga att det oftast är enklare och billigare att minska churn, kontra att få stora mängder nya ordrar.

För att få in fler nyorder behöver man oftast titta på nya målgrupper, nya säljkanaler eller helt enkelt lägga mer pengar i befintliga. Som nämns ovan gör detta ofta tyvärr att churnen ökar, eftersom man får in mer flyktiga prenumeranter.

Börja med att titta på churnen. Jämför med konkurrenter för att förstå vilka nivåer som är rimliga och sätt egna mål. Ställ sedan frågan brett i organisationen: “Hur kan vi sänka churnen?”. Det kräver ofta analys om vilka faktorer som driver den, för att förstå var man bör fokusera. Vissa faktorer kanske är uppenbara, andra inte. Även vid en sån analys bör man titta brett på olika områden, för att exempelvis förstå om det handlar främst om “värdefaktorer” (såsom produkt och pris) eller mer “sidofaktorer” att göra (såsom betalsätt och säljkanaler).

Avslutningsvis: Proaktivitet är det viktigaste för att slippa tappa sin nettotillväxt och en sin platå. Använd tumregeln ovan för att räkna ut när ni kommer att nå er nästa nivå och att ni redan nu börja förbereda hur ni tar nästa steg efter det.

Dynamiken bakom en prishöjning

Alla prenumerationsbaserade affärer behöver förr eller senare förstå hur man ska höja sin prisnivå. Motivationen bakom en höjning kan vara spridd. Kanske handlar det om att man ökat det upplevda värdet i sin produkt, att man behöver justera för inflation och ökade kostnader, eller att ens konkurrenter ökat sin prisnivå.

Att höja priset är rent krasst ett av de enklaste sätten att öka lönsamheten i sin affär. När man väl gör det är det dock kritiskt att förstå vad som händer och hur dynamiken bakom en prishöjning fungerar. I detta inlägg går jag igenom de viktigaste faktorerna samt visar hur man kan räkna på en höjning.

När priset höjs i en prenumerationsaffär brukar i allmänhet tre saker hända:

1. Churnen ökar. Den befintliga stocken kommer att reagera negativt på en prishöjning vilket ökar churnen. Klassiskt sett så sker dels en kortsiktig ökning (“bump”) när prishöjningen meddelas och genomförs, dels så kan den underliggande churnen i stocken öka pga ett högre pris.

2. Nyorder minskar. Desto högre pris, desto svårare att sälja. Det är helt enkelt svårare att få nya kunder att hoppa på desto högre produktens pris är. Här kan man exempelvis jobba med förbättrade introerbjudanden för att ta tillbaka en del av minskningen.

3. Snittintäkten ökar. Och till sist det självklara. Intäkten per prenumeration ökar så klart när priset höjs.

Frågan man bör ställa sig innan man genomför en prishöjning är: Kommer den ökade snittintäkten att öka totala intäkterna mer, än intäktstappet från minskad nyorder och ökad churn? Att räkna på detta i detalj kräver en del eftertanke. Som tur är finns det tumregler vi kan använda oss av för att förstå de grova dragen, genom att titta på livstidsintäkten.

För att räkna ut livstidsintäkten från en prenumerant kan man använda formeln: Snittintäkt / Churn %. Exempel: 95 kr / 12 % = 792 kr. Detta är alltså den estimerade totala intäkten, varje prenumerant kommer ge i snitt, under dess livstid. Notera att både snittintäkten och churnen måste räknas på samma tidsperiod, exempelvis månad.

Nästa steg är att multiplicera med försäljningsvolymen för en viss tidsperiod, exempelvis månad. På detta sätt får vi fram den totala framtida intäkten för all försäljning. Exempel: 500 nyorder * 792 kr = 396 000 kr. Denna siffra ska tolkas som “Säljer vi 500 nyorder, så kommer vi från dessa prenumeranter totalt sett för hela deras framtid att få 396 000 kr i intäkt”.

Nu har vi verktygen för att räkna på en prishöjning. Ta fram den nuvarande churnen, nuvarande snittintäkten, samt nuvarande nyorderförsäljningen, för att räkna fram en “baseline”. Gör sedan ett estimat för hur dessa siffror kan se ut efter en prishöjning. Snittintäkten är ju lätt (den vet vi), men för churn och nyorder krävs tanke, resonemang och kanske till och med tester.

När man har all denna indata kan man helt enkelt räkna fram en “Total livstidsintäkt innan prishöjning” och en “Total livstidsintäkt efter prishöjning”. Om intäkten efter prishöjningen är högre, så finns goda chanser att lyckas. Är den lägre, är det ett bra tillfälle att revidera sina estimat, eller fundera på om en prishöjning verkligen är rätt väg framåt.

Hur digitala prenumerationer skiljer sig från print

Mediehus, tidningar och tidskrifter har nyttjat prenumerationsmodeller sedan länge, men först i nutid börjat föra in modellen i den digitala domänen. Affärslogiken kan tyckas vara densamma, men ändå är genomförandet helt annorlunda. Hur skiljer sig egentligen digitala prenumerationer från print – och hur ska mediehusen hantera det? Här är fem faktorer att ta hänsyn till.

1. Ny marknad. Kom ihåg att digitala prenumerationer fortfarande bara har några år på nacken. För alla nya marknader så kommer spelarna att försöka hitta rätt produkt, rätt pris, samt förstå/förändra konsumentbeteenden. Det betyder att man måste vara snabbrörligt och våga testa nytt för att hitta rätt. Detta är väldigt annorlunda från print, där fokus snarare är skala och effektivitet. Print är en fabrik och Digitalt är fortfarande ett labb.

2. Marginalkostnaden är noll. Marginalkostnaderna för en digital prenumeration är noll, till skillnad från print. Siffermässigt så kommer man att tjäna pengar, för varje ny prenumeration man säljer (så länge man har koll på sina säljkostnader). Det kan resultera i att man sänker pris eller rabatterar för att driva in försäljning. Det är fel väg att gå och det viktiga är snarare att hitta en stabil intäktsnivå som både företaget och kunden kan leva med.

3. Ny värld av data. Digitalt går allt att mäta. Svårigheten handlar snarare om att välja vad man ska mäta, varför och att man är konsekvent. Detta är väsensskilt från en papperstidning där man, om jag hårddrar, skickade ut en tidning och sen lärde sig under årtionden vad som fungerade. I den digitala världen sker detta i realtid. Det skapar också en transparens som kan vara smärtsam, då alla plötsligt vet hur mycket (eller lite) innehållet konsumeras.

4. Ny blandning av kompetenser. Man kan resonera om print eller digitalt är den mest komplexa produkten. Det man kan slå fast är att få många mediehus fortfarande är relativt centrerade kring print och har effektiviserat det arbetssättet. Givet detta framstår digitalt mer komplext. För att framgångsrikt driva digitala betalmodeller måste man blanda redaktion, produkt, analys och marknad. Det är när alla dessa tillsammans arbetar enligt samma mål/datapunkter som man får en fin tillväxt.

5. Innehåll, inte distribution. Papperstidningar har länge kunna tjäna på att det är både en distributionsform och så klart har innehåll. I den digitala världen regerar innehållet och varumärket, man kan inte längre ta betalt för själva distributionen. Det ställer helt andra krav på att faktiskt leverera ett läsarvärde, samt att man har många fler aktörer att konkurrera med. Tyvärr betyder det också att “premium-känslan” är svår att hitta. Den digitala motsvarigheten till att bläddra i en papperstidning vid frukosten har ingen riktigt funnit ännu.

Samtidigt som digitalt och print skiljer sig åt, så finns många nya lärdomar från digitala prenumerationer som man kan nyttja för sin kvarvarande printaffär. Det kan handla om hur man mäter, hur man säljer, samt hur man vet vilket innehåll som skapar läsarvärde. Här tror jag många mediehus, i sin vilja att driva digitalt, har tappat fokus på print.

För många mediehus är print fortfarande den största affären (sett till läsarintäkter) och små förändringar kan innebära signifikant positivt påverkan på sista raden. Missförstå mig rätt, digitalt är så klart framtiden, men om print samtidigt står för 80-90% av intäkter i nutiden, så bör man ha kvar lite fokus där.

Vad kostar er churn?

Churn är alla prenumerationsaffärers största fiende. En vedertagen sanning, men vet ni hur mycket churnen egentligen kostar er?

Churn i % definieras generellt som: Antalet som hoppat av under en tidsperiod / Antalet som hade möjlighet att hoppa av. För en månadsbaserad produkt, där i stort sett alla kan hoppa av varje månad, innebär det att churn oftast räknas som: Antalet som hoppat av under månaden / Ingående antalet i början av månaden.

Så hur räknar vi ut vad churnen kostar – eller med andra ord värdet av att förbättra churnen? En tumregel är att livstiden (dvs antalet perioder en prenumeration “lever”) är inversen av churnen (i %). Exempel: Om churnen är 8% (per månad) så är den genomsnittliga livstiden 1/0,08 = 12,5 månader. Notera att vi här räknar per månad, men tumregeln gäller för alla tidsperioder.

Genom att sedan multiplicera livstiden med genomsnittlig intäkt per period, så får vi fram den totala intäkten som varje prenumeration förväntas ge, under dess livstid. Detta benämns generellt som livtidsvärde (CLV, Customer Lifetime Value). Exempel: Om livstiden är 12,5 månader och den genomsnittliga intäkten per månad är 99 kr, så är livstidsvärdet 1238 kr.

I tabellen nedan syns livstidsvärdet för olika churn-nivåer (raderna), samt olika snittintäkter (kolumnerna). Exempel: Låt säga att er snittintäkt är ca 100 kr och er nuvarande churn 10%. Om ni sänker den till 9% kommer ni då öka intäkten med i snitt 111 kr per prenumeration (1111 – 1000). Tänk på att detta är för varje prenumeration, så det potentiella värdet är större.

Livstidsvärde i kr för olika churn-nivåer och snittintäkter

Hur många prenumeranter kan ni förbättra churnen för? 100, 1 000 eller 10 000 st? Med 111 kr i ökat värde per prenumeration blir den totala skillnaden i intäkt motsvarande 11 100, 111 000, 1 110 000 kr. Ganska stora siffror för att endast sänka en %-enhet, vilket visar hur viktigt det är att konstant jobba med sin churn.

Bonus: Tabellen ovan visar genomsnittligt livstidsvärde, vilket är relevant att förstå för andra analyser av sin prenumerationsaffär. Exempelvis när man jämför anskaffningskostnad (ex. CPO) för olika säljkanaler, vill förstå påverkan av intäktsökning, eller av andra anledningar vill förstå det totala värdet av sina prenumerationer.

Ska alla ta betalt av användarna?

Det är få mediehus som just nu inte satsar på digitala prenumerationer eller paid content-modeller, men är det verkligen rätt väg för alla?

Mediehus lever i fortsatt osäkra tider. Annonsaffärer pressas, läsarna sviker print och kostnadskostymen måste ständigt anpassas. Situationen gör att alla källor till nya intäkter är värda att testa och det är upp till varje bolag att själv bygga sin verktygslåda av intäktsmodeller, beroende på vad som fungerar för just deras titlar. Här är mod, innovation och snabbrörlighet viktiga talanger som alla moderna organisationer måste bemästra.

Alla mediehus måste förstå om och hur digitala prenumerationer passar in i just deras verktygslåda och i deras mix av intäktskällor. Flera bolag har med framgång visat att digitala prenumerationer kan bli en ny stabil intäktskälla och ett realistiskt framtida alternativ till både annons och pappersläsare.

Men, är digitala prenumerationer för alla? Här är sex frågor att ställa sig för att förstå om digitala prenumerationer är rätt väg framåt:

Är innehållet tillräckligt unikt?
Det finns en enkel sanning att ta till sig här: Ingen kommer betala för nåt som finns att tillgå gratis. Publicister som producerar innehåll som finns brett tillgängligt i andra digitala kanaler kommer att ha svårt att ta betalt för det. Om man å andra sidan producerar unikt innehåll som är svårt att kopiera, då är det lättare.

Är varumärket och upplevda värdet starkt?
Publicister med starkt varumärke och trovärdighet har enklare att ta betalt för sitt innehåll. Har man i sitt varumärke och sin produkt ett högt upplevt värde, är det lättare att ta med sig det in i den digitala betalda världen. The Economist är ett bra exempel på detta och de var tidigt ute med att ta samma pris för sin pappersedition som för den digitala.

Finns digitala lojala läsare?
En stor digital närvaro och räckvidd är en bra start för digitala prenumerationer. Om man har läsare som aktivt väljer ens varumärke, gärna genom direkttrafik, så finns god möjlighet att konvertera dem till betalande digital prenumeranter. På sikt kommer detta också att sänka anskaffningskostnaden, eftersom man i större utsträckning kan konvertera i egna kanaler.

Finns printläsare att konvertera?
En stor bas av pappersläsare (eller motsvarande) är en god förutsättning för att vinna digitalt. Det visar att på en betalningsvilja för innehållet, samt ger möjlighet att konvertera eller bundla. Det är dock viktigt att förstå att målgruppen kan skilja sig fundamentalt från den som vill läsa digitalt. Beroende på titel, så kan överlappet vara fullständigt eller icke-existerande.

Vad mer kan erbjudas?
I en digital värld finns många möjligheter att erbjuda kompletterande produkter och tjänster, för att krydda sitt prenumerationserbjudande. Här är det viktigt att tänka på vad som är relevant för sin målgrupp och vad det finns en betalningsvilja för. Det kan handla om allt från kundklubbar till korsordsappar och andra digitala tjänster.

Går det att få ihop siffrorna?
Det här är nog den tuffaste frågan: finns det en realistisk chans att få ihop intäkter och kostnader. Detta brukar landa i en fråga om skala (många prenumeranter) eller nisch (högre betalningsvilja). Få har båda. Här behöver man se till sin möjliga marknad, hur många som kan tänkas betala, hur mycket de kan betala, samt vilka kostnader som kommer behöva tas.

 

Oberoende av hur man svarar på frågorna ovan så finns det sannolikt möjligheter till förändring. Om innehållet inte är unikt idag, fundera då på hur det kan bli det. Om siffrorna inte verkar gå ihop, ställ då frågan vad som skulle krävas för att få ihop dem. Men, om digitala prenumerationer inte verkar lämpa sig, undersök då andra affärsmodeller för den digitala domänen.

Flera aktörer har visat att digitala prenumerationer kan vara en stabil väg framåt. De som kommit långt är internationella spelare (tänk New York Times och Washington Post) och nationella aktörer (tänk DN och SvD). Även affärsmedia har kommit långt. De som åter behöver bevisa modellen är magasinen och de lokala aktörerna. Här står de framtida slagen.

Det är dock väl värt att testa. Om man lyckas så skapas nya stabila intäktsflöden, en närmare relation till sina läsare och förbättrade annonsmöjligheter. Vi som jobbat med digitala prenumerationer vet också att det skapar en fantastisk samsyn mellan läsare, redaktion och affär. Alla vill plötsligt samma sak: skapa värde för läsarna så de stannar och betalar.